Cztery filary nowej sprzedaży detalicznej

Od połowy 2000 roku argumentowałem, że detaliści muszą przestać myśleć w kategoriach swoich sklepów i zamiast tego przyjąć koncepcję ekosystemu. Po raz pierwszy pisałem o koncepcji w to Praca naukowa z 2013 roku. Przechodząc do 2016 r., Jack Ma, prezes Alibaba, ukuł termin New Retail, aby wyrazić, w jaki sposób on i dyrektor generalny Alibaba, Daniel Zhang i jego zespół, zbudują ekosystem Alibaba Group, najpierw integrując online i offline za pomocą technologii. W ciągu trzech lat od wymyślenia tego terminu, Alibaba rozszerzyła zakres i znaczenie nowego handlu detalicznego wykładniczo, aby objąć sposób życia, komunikowania się, udostępniania, budowania, nauczania, konsumowania i ułatwiania prowadzenia działalności w dowolnym miejscu. New Retail to nowa rzeczywistość, niezależnie od tego, czy firma chce to zaakceptować, czy nie. (Pamiętaj, aby obejrzeć klip wideo z filmu Pieniądze na końcu tego artykułu, ponieważ scena dokładnie opisuje rozmowy, które odbyłem z kadrą kierowniczą na temat wpływu New Retail na ich firmy.)

Amazonka i Walmart z pewnością miały ogromny wpływ na branżę detaliczną, podobnie jak detaliści tacy jak Tesco, X5 Retail Group, Lazada i Cel żeby wymienić tylko kilka. Alibaba była jednak pierwszą firmą, która zdefiniowała i agresywnie poszła naprzód w zakresie pełnej integracji online, offline, technologii i logistyki oraz pierwszą, która przejęła wszystkie aktywa swojego ekosystemu: płatności cyfrowe; Logistyka; B2C, B2B, D2C, B2B2C; przetwarzanie w chmurze i nauka o danych; ramię marketingowe; oraz inwestycje w środowiska cegły i zaprawy murarskiej w celu stworzenia legalnego modelu New Retail, jak wytwarzać, przenosić, sprzedawać, kupować i dostarczać produkty. (Widziałem z pierwszej ręki, jak skutecznie Alibaba działa jako firma. Jego technologia, zdolność do innowacji i logistyka nie mają sobie równych.)

To, co czyni Alibaba wyjątkowym, to fakt, że zaczynał jako gracz online, który szybko rozpoznał znaczenie fizycznych śladów i doświadczeń; szybka cyfryzacja fizyczności; i zniszczenie raz na zawsze fałszywego proroka omnikanałowego jako modelu i realnej koncepcji. Omni-channel to idea „zombie”, która została ominięta przez model jednokanałowy; więcej na ten temat w dalszej części artykułu. (W przeciwieństwie do Amazon i Alibaba, Amazon poznał również wartość fizycznych sklepów detalicznych, stąd przejęcie Całej żywności . Szacuję, że Amazon zbuduje/wynajmie/kupi dodatkowe sklepy w ciągu najbliższych kilku lat; aż 2150 sklepów spożywczych i od 3000 do 5000 sklepów Amazon Go. Możesz o tym przeczytać tutaj .)

Pokrewnym duchem w temacie handlu detalicznego jest Michael Zakkour, wiceprezes ds. strategii azjatyckiej, nowego handlu detalicznego i globalnego digitalu w Tompkins International. Zakkour i ja współpracowaliśmy od lat i często jesteśmy razem cytowani w prasie na temat handlu detalicznego. Zakkour ze współautorem Ashley Galiną Dudarenok opublikuje swoją najnowszą książkę Nowy handel detaliczny: urodzony w Chinach, na globalny rynek . W tym artykule przedstawiam kilka pomysłów Zakkoura, a także własne rekomendacje i opinie na temat New Retail. Uczestnicy odwiedzają stoisko Alibaba na targach CES 2019 10 stycznia 2019 r.ROBYN BECK/AFP/Getty Images

Cztery C

Wyzwaniem często napotykanym przez kadrę kierowniczą jest to, że bardzo trudno jest dowiedzieć się wystarczająco dużo o nowej koncepcji, aby informacje były przydatne. Zakkour rozwiązał ten problem, rzetelnie przedstawiając szczegóły, aby pomóc kierownikom (i innym) w znacznie lepszym zrozumieniu tematu. Według Zakkura:

Gdyby New Retail był baterią, miałby cztery portale ładowania zasilane przez:

1. Handel — Koncentruje się na tworzeniu i integracji jak największej liczby punktów kontaktu online, offline i wirtualnych sklepów detalicznych, aby zapewnić wygodę i wybór, w tym 020, B2C, C2C, handel społecznościowy i inne.

dwa. Cyfrowy — To spoiwo, które łączy i kieruje wszystkim w ekosystemie i obejmuje naukę o danych, przetwarzanie w chmurze, sztuczną inteligencję, technologię mobilną, fintech i płatności wirtualne.

3. Logistyka i łańcuchy dostaw —Obejmuje to automatyczną realizację zamówień, technologię logistyczną opartą na chmurze, rozwiązania transgraniczne i ostatniej mili, logistykę rozproszoną, planowanie predykcyjne, widoczność zapasów oraz rozwiązania w zakresie realizacji zamówień następnego dnia, tego samego dnia i tej samej godziny.

Cztery. Media i rozrywka — Treść jest najważniejsza, a nowy handel wymaga jej stałego przepływu. Treść ma kluczowe znaczenie dla tworzenia „sprzedaży detalicznej”, która sprawia, że ​​zakupy stają się częścią stylu życia.

Te cztery źródła zasilania odróżniają New Retail od tradycyjnego handlu cyfrowego. Wszystkie mają jednakowe znaczenie i są w pełni zintegrowane. Handel online, handel offline, technologia, dane, logistyka, usługi i rozrywka współpracują ze sobą, aby stworzyć zupełnie nową rzeczywistość komercyjną i fundamentalnie zmienić strumień wartości dla marek, sprzedawców detalicznych, konsumentów, usługodawców, artystów i marketerów.

Sklep jest martwy, niech żyje sklep, powiedział Zakkour, odzwierciedlając jego pogląd, że kolejną ważną cechą charakterystyczną New Retail jest ponowne odkrycie, że środowiska fizyczne (sklepy AKA) mają znaczenie. Zauważył, że bitwa między kliknięciami a cegłami dobiegła końca i nieoczekiwanym zwycięzcą jest New Retail. Kliknięcia odkryły, że inteligentne, połączone i na nowo wymyślone przeznaczenie sklepu jest strategiczną zaletą, a cegły odkryły, że statyczne, nieekosystemowe sklepy są nie tylko wadą, ale prowadzą do Rozdziału 11.

New Retail jest napędzany przez nieustanną pętlę sprzężenia zwrotnego danych generowanych przez konsumentów, które po przeanalizowaniu oferują kupującym hiperspersonalizowane rekomendacje dotyczące produktów, których chcą, i produktów, o których jeszcze nie wiedzą, że chcą. Tworzy nową podróż konsumencką, nowe oczekiwania i nowe zachowania. Zaciera granice między mediami, rozrywką i handlem. Zmienia to, w jaki sposób prowadzimy interesy, jak wchodzimy ze sobą w interakcje i jak wypełniamy nasze domy i życie.

Według Zakkoura wszystko, co składa się na ekosystem, koncentruje się na tworzeniu efektu sieciowego i dostarczaniu czterech „C”. Coś, czego większość sprzedawców nie jest w stanie dostarczyć. W szczególności Zakkour i ja zgadzamy się, że Cztery C skupiają się na następujących kwestiach:

► Zorientowanie na klienta

Koncentracja na konsumentach polega na umieszczaniu potrzeb, pragnień, pragnień, aspiracji, niezaspokojonych potrzeb i niewyobrażalnych doświadczeń konsumentów w centrum wszystkiego, co robisz. Wielka zmiana polega na przejściu od bycia organizacją zorientowaną na firmę do organizacji zorientowanej na konsumenta. Jeśli nadal stawiasz akcjonariuszy, produkty, starsze systemy i wojny o murawę przed konsumentów, nie przetrwasz długo w świecie New Retail.

► Wygoda

Wszystkie tradycyjne filary handlu detalicznego – cena, wybór, wygoda i doświadczenie – mają kluczowe znaczenie dla nowego handlu detalicznego, ale jeden z nich, wygoda, wyrósł ponad inne. Wygoda dotyczy wszystkich aspektów podróży konsumenta w Chinach, więc kiedy wchodzisz na ten rynek, obsługujesz konsumenta, który został uwarunkowany, by oczekiwać wygody we wszystkim, co robi.

► Dostosowywanie

Firmy zorientowane na konsumenta poważnie podchodzą do dostosowywania i stawiają je w centrum swojej strategii. New Retail wymaga dostosowywania produktów, usług, doświadczeń i podróży.

Określenie, czym jest dostosowywanie, może być trudne, ale to wyjaśnienie może pomóc. Nie oznacza to zaspokajania przelotnych kaprysów i ulotnych wymagań każdego konsumenta. Oznacza to, że konsument chce, aby produkty i punkty styku na swojej drodze wyglądały i czuły się tak, jakby zostały dla niego stworzone. Niektóre kategorie produktów, które dobrze nadają się do personalizacji, to żywność i napoje, odzież, zdrowie i dobre samopoczucie, kosmetyki i pielęgnacja ciała.

► Wkład

Wkład polega na umożliwieniu konsumentom, za pomocą technologii, sprzężeń zwrotnych, generowania treści i mediów społecznościowych, przyczyniania się do wzrostu i rentowności marki, produktu, usługi, siedliska (wrażenia w sklepie fizycznym) lub ekosystemu. Efekt sieciowy ekosystemów jest najbardziej widocznym przykładem tego, jak konsumenci przyczyniają się do wykładniczego wzrostu. Amazon i Alibaba są tym, kim są dzisiaj, ze względu na samą liczbę użytkowników, których mają i ich zdolność do zbierania od nich informacji. Obie firmy są pierwszymi, do których wielu konsumentów udaje się, aby przeprowadzić wyszukiwanie produktu, ze względu na samą liczbę produktów, które mają. Obie firmy opierają się na ocenach konsumentów, opiniach i recenzjach, aby kształtować ofertę. Wielcy gracze w New Retail niemal do perfekcji opanowali sztukę umożliwiania konsumentom kształtowania swojej przyszłości.

Jednokanałowy, nie wielokanałowy Not

W rozmowach z Zakkourem stało się jasne, że cechą wyróżniającą New Retail jest koncentracja na uni-channel, a nie omni-channel. Uni-channel jest definiowany jako pełna integracja wszystkich kanałów w jeden kanał. Innymi słowy, nie koncentrujemy się na sklepach detalicznych, handlu elektronicznym ani handlu transgranicznym. Zamiast tego skupiamy się tylko na handel , będąc lepszym w handlu, wyjaśnił Zakkour.

Jako konsultant często argumentuję klientom, że bycie dobrym w jednej formie handlu, na przykład w sklepach, kosztem innej formy handlu, takiej jak online, to recepta na katastrofę. Konsumenci oczekują, że detaliści i marki będą wszechobecne, aby gdy klient ma potrzebę, może ją zaspokoić przez całą dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Uni-channel to ekosystem obsesyjnie skupiający się na rosnącym pragnieniu wygody i natychmiastowej satysfakcji konsumentów. (Wygoda równa się zapasowi jak najbliżej klienta lub natychmiastowa gratyfikacja jest niemożliwa.)

Zakkour dogłębnie zbadał ten temat i uważa, że ​​omni-channel (który podobno był ewolucją wielokanałowości) był świetnym pomysłem pięć lat temu, zanim New Retail zaczął przeistaczać się z teorii w rzeczywistość. Ideą omnichannel było zaakceptowanie faktu, że firmy muszą rozważyć połączenie sprzedaży online/offline, sprzedaży detalicznej/hurtowej, bezpośredniej działalności i sprzedaży opartej na konsumentach/dystrybutorach, a także upewnić się, że wszystkie bieganie przy szczytowej wydajności. Problem z omni-channel polega na tym, że różne kanały są nigdy naprawdę zintegrowany .

Cztery U Uni-Channel

Nowy handel detaliczny, szczególnie praktykowany przez Alibaba, JD.com, Tencent i kilku innych dużych graczy, takich jak Walmart i Amazon, opiera się na ogólnofirmowym i ekosystemowym zastosowaniu czterech U. Łączą w sobie wszystkie elementy niezbędne do skutecznej realizacji strategii Nowego Detalu. W rzeczywistości twierdzę, że inwestowanie w cztery U określi zwycięzców i przegranych w handlu detalicznym w przyszłości. Bezzałogowy robot dostawczy JD.com jest widziany przez ulicę 12 listopada 2018 r. w Tianjin w Chinach.VCG / VCG przez Getty Images

Jakie są 4 U? Zakkour uważa, że ​​poniższe treści najlepiej opisują cel i konieczność osiągnięcia przez 4 U prawdziwego ekosystemu jednokanałowego:

► Ujednolicone dane

Jeśli jest jedna rzecz, na której skupia się New Retail, to połączenie online i offline w ujednolicone, spójne i wygodne doświadczenie dla konsumenta. Oznacza to również łączenie różnych ścieżek i kanałów online i offline w bezproblemowe spotkanie. To niemałe wyzwanie i wymaga ujednoliconych danych. Twoja firma musi mieć ujednolicony model danych. Może to oznaczać ogromne remonty, takie jak ta, którą Carrefour podjął w celu scentralizowania informacji w około 50+ bazach danych. (Nie mogę tego wystarczająco podkreślić — firmy nie powinny mieć problemów ze swoimi platformami IT. Nie marnuj cennego kapitału na utrzymywanie systemów informatycznych w firmie, które nie są w stanie zaspokoić potrzeb firmy lub konsumentów. Uwzględnij strategie outsourcingu i chmury przyspieszenie wykorzystania technologii w celu stworzenia przewagi konkurencyjnej).

► Uni-Marketing

Uni-Marketing nie oznacza, że ​​jest tylko jeden sposób na rynek, tylko jeden pasujący przekaz lub tylko jeden sposób słuchania i rozmawiania z konsumentami. Zunifikowany marketing umożliwia zbieranie danych od konsumentów z całego ekosystemu oraz wykorzystanie nauki o danych i analiz predykcyjnych w celu zapewnienia, że ​​właściwe produkty znajdują się we właściwych miejscach przed właściwymi osobami we właściwym czasie. Chodzi o zapewnienie najwyższej wydajności w zakresie przepływu informacji, przepływu zapasów, przepływu pieniędzy i przepływu wiadomości.

► Uni-Logistics

Warto zauważyć, że niektóre z największych i odnoszących największe sukcesy firm na świecie uczyniły z łańcuchów dostaw i logistyki przewagę konkurencyjną, a nie tylko funkcję. W tym celu wiele z nich opracowało nowe systemy wewnętrzne i zajęło się swoimi łańcuchami dostaw globalnie, regionalnie, krajowo, prowincjonalnie, gminnie, lokalnie i hiperlokalnie.

Jak dotąd JD.com ustanowiła złoty standard w zakresie doskonałości logistyki i realizacji zamówień w Chinach. Konsumenci, marki i partnerzy oceniają JD jako oferującą najlepsze i najbardziej kompletne usługi realizacji. Logistyka jest główną przewagą konkurencyjną firmy. Posiada bezzałogowe magazyny, w których roboty wykonują całą pracę, i jest na zaawansowanym etapie, jeśli chodzi o urzeczywistnianie dostaw dronów i robotów. Alibaba szybko wypełnia lukę, dokonując dużych inwestycji w poprawę ich Sieć logistyczna Cainiao .

(Szczerze mówiąc, większość sprzedawców detalicznych i marek nie może powielić tego, co stworzyły Alibaba, Amazon czy Walmart. Zamiast tego polecam firmom wykorzystanie rozproszonego dostawcy usług logistycznych z już ugruntowanym ekosystemem technologii, logistyki, marketingu, przetwarzania w chmurze i e-commerce/ specjalistyczna wiedza cyfrowa w celu osiągnięcia celów nowego handlu detalicznego).

► Uni-Technologia

Uni-technologia nie oznacza, że ​​będzie jedna technologia, która będzie nimi wszystkimi rządzić. Chodzi o wykorzystanie różnorodnych technologii w jednym, ujednoliconym celu zorientowania na klienta.

Zunifikowane rozwiązania technologiczne nie powinny być zbyt kapitałochłonne, czasochłonne ani zasobochłonne i ważne jest, aby były również modułowe. W ten sposób można je łatwo budować, zdejmować i regulować. Firmy w Chinach muszą jasno zrozumieć, które elementy zlecać na zewnątrz, a które budować i działać wewnętrznie.

Logistyka rozproszona: kolejna wielka rzecz

Głównym tematem dyskusji pomiędzy Zakkour i mną w tym artykule był fakt, że Chiny wyprzedzają również resztę świata pod względem przybliżania produktów do konsumenta. Wymaga to wielu działających do przodu baz logistycznych i logistycznych rozmieszczonych w gęsto zaludnionych obszarach miejskich. Dostawa na żądanie następnego dnia, tego samego dnia jest możliwa w Chinach dzięki zaangażowaniu dużych operatorów w logistykę hiperlokalną. Według Zakkoura New Retail to świat, w którym oczekiwania konsumentów są typu „rozpieszczaj mnie albo inaczej”. Zintegrowana strategia łańcucha dostaw i logistyki to konieczność. Konsumenci na całym świecie oczekują teraz natychmiastowej satysfakcji. Firmy, które nie będą w stanie sprostać ich potrzebom, zostaną zastąpione przez firmę, która to potrafi.

Wyzwaniem dla większości detalistów i wielu marek jest to, że ich łańcuchy dostaw zostały zaprojektowane tak, aby wysyłać palety z centrów dystrybucji do sklepów lub centrów dystrybucji detalicznej, w przeciwieństwie do ciągnięcia i wysyłki skrzyń do rynków (B2B), takich jak Amazon, lub wyciągania jednostek produktów z kartonów i wysyłki jednostki bezpośrednio do odbiorców (DTC). Łańcuch dostaw jest piętą achillesową wielu firm, ale szczególnie w przypadku towarów konsumenckich (CPG) i firm spożywczych, które chcą wysyłać produkty bezpośrednio do klientów. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever i wiele innych firm mają potencjał do projektowania i wdrażania strategii DTC, ale ich łańcuchy dostaw i systemy nie są zdolne do DTC. Ponadto wymienione przeze mnie firmy nie nie mają doświadczenia w DTC; mają doświadczenie w wysyłce palet, duża różnica.)

Prawdziwym przykładem firmy, która musi przyjąć i przyjąć rzeczywistość nowego handlu detalicznego jest Firma Kellogg , które zbadałem w 2018 i na początku 2019 roku w ramach globalnego przeglądu firm CPG i spożywczych oraz ich braku możliwości e-commerce i DTC. Kellogg pragnie zwiększać swoje przychody/udział w rynku, a handel elektroniczny jest strategicznym imperatywem. Jednak podczas badania Kellogg odkryłem, że firma twierdzi, że przychody generowane ze sprzedaży swoich produktów na platformach handlowych (Amazon, Alibaba) jako przychody z handlu elektronicznego. Nie zgadzam się. Uważam, że przychody można uznać za przychody z handlu elektronicznego tylko wtedy, gdy konsumenci kupują produkty bezpośrednio od firmy Kellogg, a firma Kellogg wysyła produkt bezpośrednio do klienta. Stosując tę ​​interpretację, Kellogg nie wygenerował praktycznie żadnych przychodów z handlu elektronicznego. W opinii konsultanta pracującego dla firmy Kellogg, z którym rozmawiałem, upłyną lata, zanim firma Kellogg będzie mogła wysyłać paczki bezpośrednio do konsumentów, ponieważ firma nie ma wymaganego łańcucha dostaw i systemów. Zgadzam się.

Ponadto, podobnie jak większość firm CPG i spożywczych, produkty Kellogg można znaleźć na półkach ponad 38 511 sklepów spożywczych, ponad 5000 sklepów Walmart, na wielu rynkach i w ponad 155 000 sklepach ogólnospożywczych. Logiczne pytanie, które należy zadać, brzmi: czy e-commerce ma sens dla firmy Kellogg? Tak, ale aby firma odniosła sukces, trzeba będzie odpowiedzieć na kilka trudnych pytań. Na przykład:

• Jak sprzedajemy więcej naszych produktów? Jak stajemy się lepsi w handlu? Kropka. Kropka.
• Jak nasi klienci chcą z nami współpracować? Jaka jest optymalna platforma do zarządzania całym handlem?
• W oparciu o dostępność naszych produktów w sklepach detalicznych, jaka jest optymalna strategia e-commerce do generowania wartości dla klientów? Ponieważ nie posiadamy własnych systemów, jaka jest nasza optymalna strategia outsourcingu?Są to ważne pytania dla firmy Kellogg i innych firm, których produkty są łatwo dostępne w sklepach detalicznych.Klienci Kellogg mogą nie chcieć kupować płatków zbożowych lub słonych przekąsek online jako pojedynczych produktów, ale miesięczna usługa subskrypcji, dzięki której klienci mogą spersonalizować wybór produktów dostarczanych w określonych rozmiarach opakowań e-commerce, może dobrze działać dla Kellogg.Kellogg powinien ocenić dokonanie przejęcia firmy takiej jak SnackNation , Byte Foods , Ikony posiłków i/lub Współczynnik 75 aby pomóc firmie Kellogg w zwiększeniu oferty bezpośredniej dla konsumenta i wejściu w nowe kategorie, takie jak dostawa gotowych posiłków na śniadanie, lunch i kolację.Kellogg musi też być lepszy w dokonywaniu przejęć. Poleciłem Kelloggowi przejęcie Quest Nutrition i/lub CytoSport, producenta Muscle Milk, w 2017 roku. Zamiast tego Kellogg przepłacił za zakup RxBar, firmy, która produkuje baton proteinowy, ale ma bardzo ograniczone możliwości wchodzenia do nowych kategorii lub wymyślania nowych produkty. (W grupie fokusowej, którą przeprowadziłem dla produktów żywieniowych, wielu uczestników błędnie uważało, że RxBar to kostka mydła oparta na wyglądzie opakowania).
• Jaka jest optymalna strategia łańcucha dostaw i logistyki w celu zaspokojenia popytu? Nasz łańcuch dostaw koncentruje się na wysyłce palet. Nie mamy możliwości wysyłania pojedynczych jednostek. Czy powinniśmy zlecić nasz łańcuch dostaw i logistykę?
• Jeśli zlecimy nasz łańcuch dostaw i logistykę, ile kosztów i złożoności możemy zredukować? Jak bardzo możemy przyspieszyć naszą zdolność do maksymalizacji sprzedaży? Jaka jest najbardziej strategiczna opcja dla firmy Kellogg?

(Nie czepiam się Kellogga. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G i wiele innych firm jest w podobnej sytuacji. Twierdzę, że Kellogg ma ogromny potencjał. Więcej o tym, co Polecam, że Kellogg powinien to zrobić artykuł .)

W obronie Kellogga firma rozumie, że musi usprawnić wiele obszarów przedsiębiorstwa. Firma przechodzi strategię realizacji zwaną turn' Wdróż na rzecz rozwoju '.Jednak na podstawie mojej recenzji programu obawiam się, że nie poświęca się wystarczającej uwagi znaczeniu tworzenia ekosystemu zintegrowanych kanałów. Wiele źródeł potwierdziło mi, że firmie Kellogg brakuje pewnych możliwości łańcucha dostaw w zakresie e-commerce, a łańcuch dostaw koncentruje się głównie na wysyłce palet, a nie skrzynek i pojedynczych jednostek. Ponadto firmie Kellogg brakuje wielu możliwości informatycznych, które są niezbędne w e-commerce. Wyzwaniem dla firmy jest również przepływ gotówki.

Podsumowując, moja rekomendacja jest taka, że ​​firma Kellogg powinna przemyśleć inwestowanie kapitału w projekty IT i łańcucha dostaw, a zamiast tego skupić się na outsourcingu jak największej części łańcucha dostaw, logistyki, transportu i IT do dostawcy logistyki rozproszonej. Kellogg musi skupić się laserowo na poprawie poziomu kapitału obrotowego. Bez lepszego przepływu środków pieniężnych Kellogg ma poważne kłopoty, ponieważ nie będzie miał środków na sfinansowanie swojej transformacji. Outsourcingowe aspekty łańcucha dostaw i IT powinny być priorytetem. Jeśli zostanie to zrobione poprawnie, Kellogg's może nadal rosnąć, ale przy mniejszych wymaganiach kapitałowych.

W przypadku firmy Kellogg (i wielu innych firm) zalecana jest strategia logistyki rozproszonej, w ramach której sieć punktów wysyłkowych przesuwa zapasy bliżej klienta. Kellogg może zatrudnić dostawcę logistyki rozproszonej z siecią centrów dystrybucji (DC) i centrów realizacji (FC), a także z doświadczeniem we wszystkich aspektach handlu i logistyki, aby przyspieszyć rozwój nowego ekosystemu handlu detalicznego. Dystrybutorzy logistyczni dysponują również platformami niezbędnymi do obsługi łańcucha dostaw i logistyki, transportu, handlu detalicznego, e-commerce oraz do bezpośredniego kontaktu z konsumentami. Strategia pozwoli firmie Kellogg skoncentrować się na dwóch obszarach najbardziej krytycznych dla jej potrzeb — produkcji i planowaniu wydajności. (Na podstawie badań, Tompkins jest zasobem, z którym firmy mogą się kontaktować w celu omówienia logistyki rozproszonej).

Przyszłość nowej sprzedaży detalicznej