Rozmowa z Sophią Amoruso, założycielką „Girlboss” Nasty Gal

Sophia Amoruso została przedsiębiorcą przez przypadek.

Dla większości ludzi znana jest jako założycielka Nasty Gal, marki mody vintage, która była modna około 2010 roku. Podobnie jak klasyczna opowieść Doliny Krzemowej o zakładaniu firmy z garażu, Amoruso założyła Nasty Gal z jej sypialni w wieku z 22.

Mówiąc ściślej, zaczęła na eBayu. W 2006 roku Amoruso założyła sklep eBay o nazwie Nasty Gal Vintage, sprzedając stare ubrania, które znalazła w lokalnych sklepach z używanymi rzeczami i na sprzedaży nieruchomości, pracując jako recepcjonistka w szkole artystycznej w San Francisco.

Zapisz się do biuletynu biznesowego Bragancaa

Jej początkową motywacją było po prostu zarobienie dodatkowych pieniędzy na opłacenie rachunków (była porzucona w college'u i nie mogła utrzymać stabilnej pracy), ale jej mały sklep na eBayu niespodziewanie odniósł wielki sukces. Charakterystyczny, ostry styl Nasty Gal szybko zyskał lojalną rzeszę fanów w Internecie. I wkrótce Amoruso zdjął to z eBaya, założył stronę internetową i uczynił Nasty Gal samodzielną marką.

W latach 2009-2012 Nasty Gal był na statku rakietowym. Sprzedaż rosła z roku na rok wielokrotnie; inwestorzy venture capital zaczęli zwracać uwagę na kultową markę; Forbes umieścić Amoruso na okładce swojego magazynu, chwaląc ją jako nowe zjawisko w modzie.

W szczytowym momencie Nasty Gal miał 200 pracowników i ponad 100 milionów dolarów rocznej sprzedaży. W pewnym momencie majątek osobisty Amoruso, który był głównie własnością Nasty Gal, został oszacowany na 280 milionów dolarów przez Forbesa.

Wtedy nagle chwała ustała. W latach poprzedzających 2016 r. Amoruso źle doprowadziło Nasty Gal do bankructwa. Firma złożyła wniosek o ochronę na podstawie rozdziału 11 w listopadzie 2016 r. i ostatecznie została sprzedana brytyjskiemu sprzedawcy internetowemu Boohoo.com za 20 milionów dolarów.

Ale Amoruso nie zniknął. Zanim Nasty Gal zmieniła właściciela, zdobyła już nowy tytuł jako New York Times autorka bestsellera z autobiografią z 2014 roku, # Szefowa . W 2017 roku książka została zaadaptowana do serii Netflix o tej samej nazwie, a Amoruso pełnił funkcję jednego z producentów wykonawczych. Każdy odcinek zaczyna się od zrzeczenia się, które brzmi: „Następuje luźna opowieść o prawdziwych wydarzeniach… Naprawdę luźna”.

Program telewizyjny istniał tylko przez jeden sezon, ale Amoruso wprowadziła markę Girlboss do swojego drugiego przedsięwzięcia. W grudniu 2017 r. założyła Girlboss Media, firmę zajmującą się treścią, której celem jest zapewnianie kobiecego upodmiotowienia poprzez blogi, konferencje i podcasty.

Na początku tego miesiąca Braganca usiadła z Amoroso w San Francisco i porozmawiała o swojej podróży jako przedsiębiorcy, dramatycznym wzroście i upadku Nasty Gal oraz o tym, co robi do tej pory.

Jak prawdziwa jest seria Netflix? Czy było to dokładne powtórzenie twojej historii?

Ogólny łuk tej historii jest prawdziwy. Tak naprawdę się stało. Kiedy założyłem sklep eBay, pracowałem w holu szkoły artystycznej. A na początku prawie wszystko robiłem sam.

Ale wszystkie drugoplanowe postacie w serialu – na przykład moi rodzice, czym się zajmowali, jak blisko byliśmy [lub nie byliśmy] – są fikcyjne. Ponadto wiele mniejszych rzeczy, które się wydarzyło, zostało sfabularyzowanych. Na przykład nigdy nie chodziłem na Coachella (śmiech). Nigdy nie biegłam przez most Golden Gate z sukienką. Ale zrobiłem wszystko, co w mojej mocy, aby kupić komuś sukienkę, która była poplamiona lub brakowało guzika lub rzeczy, które dzieją się między wystawieniem czegoś na sprzedaż a chwilą, gdy musisz to komuś pokazać.

Około 2010 roku Nasty Gal była gwiazdą handlu modą online i tak wielkim fenomenem kulturowym. Ale w ciągu zaledwie kilku lat zbankrutował. Co się stało?

Jak powiedziałem, na początku prawie wszystko robiłem sam. I zatrudniłem mojego pierwszego pracownika z Craigslist. Zanim pojawił się kapitał wysokiego ryzyka [w 2012 r.], byłem właścicielem 100% firmy i byliśmy rentowni. Wybuchło: przeszliśmy z 1,1 miliona dolarów w [rocznej sprzedaży] do 6,5 miliona dolarów do 28 milionów w 2011 roku w ciągu trzech lat bez marketingu cyfrowego i inwestorów zewnętrznych.

Ale wtedy pojawił się Index Ventures z 40 milionami dolarów ze swojego funduszu wzrostu. Dzięki tej inwestycji oczekiwali wzrostu rocznej sprzedaży z 28 milionów do 128 milionów w ciągu jednego roku.Tak więc moim zadaniem było jakoś celowo się rozwijać, gdy była to taka organiczna, kultowa marka.

Te pieniądze i oczekiwania były prawdziwym szokiem dla systemu. Niemal od razu zatrudniliśmy 100 osób i opracowaliśmy plan rozwoju bez dużej ilości danych na poparcie tego. Nasty Gal był wciąż bardzo młodą firmą, więc nie udało nam się uchwycić tego, czego potrzebowalibyśmy, aby właściwie opracować plan rozwoju.

Więc myślę, że to było coś, co wprawiło wszystko w ruch. Sprawy zbyt szybko stały się zbyt skomplikowane.

Kiedy zorientowałeś się, że Nasty Gal spada, o czym myślałeś? Czy obwiniałeś się?

Myślę, że Index Ventures wręczenie tych 40 milionów dolarów komuś tak naiwnemu, który nie wiedział, jak zbudować talię – ja nawet nie wiedziałem, jak zbudować prezentację – było prawdopodobnie nieodpowiedzialne w moim imieniu. Nasty Gal był w porządku, zanim pojawił się kapitał wysokiego ryzyka.Frazer Harrison/Getty Images

Podsumowując, czy uważasz Nasty Gal za sukces w swojej karierze?

Mam na myśli, że firma sprzedała za 20 milionów dolarów w upadłości. Tak więc, w wielkim schemacie rzeczy, które mogą się zdarzyć we wczesnych latach trzydziestych, tak, jestem z tego dumny.

To była przejażdżka, a ja byłem naiwny. Nauczyłem się wszystkiego i wciąż byłem bardzo młody. Ale to nie znaczy, że wszystko wiem lub że wszystko już wymyśliłem – jest to teraz tak samo trudne, jak wtedy, gdy budowałem swoją pierwszą firmę.

Jak więc to doświadczenie wpłynęło tym razem na twoją pracę jako dyrektor generalny?

Myślę, że jest to branża, w której dość często zdarza się ponosić porażkę, wstać, spróbować ponownie i powtórzyć ten proces.

W przeciwieństwie do wielu przedsiębiorców z Doliny Krzemowej, stworzyłem dwie marki [Nasty Gal i Girlboss] przypadkowo, nie z założenia.Czuję, że nadal uczę się w bardzo nienaturalny sposób planowania, wykonywania i organizowania rzeczy jako dyrektor generalny. Było wiele rzeczy, których do końca nie rozumiałem 10 lat temu i pięć lat temu.

Piękną rzeczą jest teraz to, że nadal jesteśmy małą organizacją. Tak więc, gdy na drodze są wyboje, mogę dość szybko poprawić. I mogę od początku wdrożyć to, co wiem, że musi się wydarzyć.

Dlaczego zdecydowałeś się założyć firmę medialną po tym, jak prowadziłeś imperium handlu detalicznego?

Po odejściu z Nasty Gal dość szybko odebrałem [media]. Książka, ze względu na samą jej naturę, była jakimś środkiem przekazu; mój podcast, Girlboss Radio, który pojawił się później, również był kawałkiem mediów; podobnie jak seria Netflix.Dlatego naturalnym było dla mnie kontynuowanie tej rozmowy i tworzenie większej ilości treści dla naszych już i tak mocno zaangażowanych odbiorców. Kiedy założyłem Girlboss, była to już silna marka.

Czy to jest coś, co zawsze chciałeś zrobić? To znaczy, kiedy zaczynałeś Nasty Gal, nie miałeś wielu wyborów. Sprzedajesz rzeczy w serwisie eBay, aby opłacić rachunki. Ale tym razem jest zupełnie inaczej: masz pieniądze ze sprzedaży Nasty Gal i jesteś sławny.

Absolutnie. Po raz pierwszy w mojej karierze mój cel i szansa zbiegają się, co daje kobietom pozycję.

W Nasty Gal chodziło o to, aby kobiety czuły się pewnie dzięki modzie lub stylowi, a Girlboss bardziej polega na łączeniu ich ze sobą, dostarczaniu zasobów, narzędzi i edukacji, aby mogły się rozwijać. Wydaje mi się, że to bardzo naturalny kolejny krok, zwłaszcza że żałuję, że nie mam tego, kiedy budowałem swoją pierwszą firmę. Pamiętnik Sophii Amoruso z 2014 roku, „#Girlboss”, został zaadaptowany do serii Netflix o tej samej nazwie w 2017 roku.Cindy Ord/Getty Images dla Sophii Amoruso

Czy bankructwo Nasty Gal było przeszkodą w zbieraniu funduszy dla Girlboss?

Nie. Myślę, że zbieranie funduszy jest trudne, niezależnie od tego, co robiłeś w przeszłości.

To mój pierwszy raz, kiedy zbieram pieniądze. W Nasty Gal ludzie po prostu rzucali we mnie pieniędzmi. Więc to mój pierwszy raz w karierze, kiedy wychodzę na pitching. To wyuczona umiejętność, która przyniosła wiele pytań, co wydawało się bardzo zdrowe dla firmy.

Jeśli już, to jestem teraz doświadczonym przedsiębiorcą i często to w drugiej firmie przedsiębiorca naprawdę robi to dobrze.

Więc co jest trudniejsze – pozyskiwanie funduszy na start-up na wczesnym etapie czy zarządzanie dużym zespołem, takim jak Nasty Gal?

Mam na myśli, że są tak różne. Ale zdecydowanie powiedziałbym, że nie ma nic trudniejszego niż zarządzanie dużym zespołem, z wyjątkiem być może trudniejszych rzeczy, które zdarzają się w Twoim życiu osobistym. Ludzie są dziką kartą; są najbardziej nieprzewidywalną rzeczą w biznesie. Myślę, że zarządzanie ludźmi jest o wiele trudniejsze niż doskonalenie prezentacji inwestora lub dopasowanie produktu do rynku, ponieważ wszystko to można bardzo kontrolować.

Czy ludzie wciąż pytają Cię o Nasty Gal, gdziekolwiek jesteś… tak jak ja właśnie to zrobiłem?

Tak. Właściwie nie sądzę, żeby ludzie kiedykolwiek przestali pytać o Nasty Gal. Ale jest ok. Nasty Gal jest naprawdę ważną częścią tego, co sprawia, że ​​Girlboss i co mam do zaoferowania, ponieważ wiesz, wiele przeszłam i chcę wykorzystać to doświadczenie, aby podzielić się z każdą kobietą tą porażką lub czymkolwiek zechcesz nazwijmy to, jest tylko okazją, aby robić lepiej i uczyć się.

Bardzo łatwo jest spędzić dużo czasu patrząc wstecz. A jeśli nie popełniasz błędów, nie podejmujesz ryzyka. Wolę popełniać błędy i uczyć się niż siedzieć na krześle i liczyć grosze.

Jak widzisz, dokąd zmierza Girlboss na dłuższą metę, być może po tym, jak ludzie przestaną mówić o Nasty Gal?

W Girlboss chodzi o słuchanie iusłyszeć, jakie są motywacje ludzi. Myślę, że tNajlepszą rzeczą, jaką możemy zrobić, to być mniej oczywistym jako facylitator i pozwolić społeczności budować się jak kościół. Myślę, że kobiety zawsze będą chciały spotkać się z potrzebą czegoś takiego jak Girlboss.Docelowo chcę zbudować globalną markę, z którą ludzie się identyfikują i która łączy ludzi w sposób autonomiczny.